Méthodologie

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« Si nous avons chacun un objet et que nous les échangeons, nous avons chacun un objet. Si nous avons chacun une idée et que nous les échangeons, nous avons chacun deux idées. » Proverbe chinois

Méthodologie

L’intérêt premier du cluster est d’augmenter le chiffre d’affaire et l’efficacité économique de son entreprise et ensuite de détecter dans son environnement les facteurs favorisant sa croissance.

Cette stratégie est  intéressante lorsqu’un ensemble de sociétés est plus efficace qu’une activité consolidée dans une seule entreprise.

Elle constitue donc un point fort de la stratégie de développement économique.

Les indicateurs d’évaluation

Certains premiers indicateurs d’évaluation sont proposés dans le document publié par la DIACT afin de mesurer et de révéler, les principaux avantages générés par les clusters, révélateurs des bénéfices générés par exemple:

  • le taux d’accroissement du volume des marchés nationaux ou à l’exportation.
  • la valeur des produits ou services proposés permettent de mesurer certains avantages compétitifs des clusters.
  •  l’amélioration de la productivité ou celle de la masse salariale,à un niveau micro-économique, tant au niveau des effectifs que du niveau de salaire moyen.
  • l’accès pour ses composantes à des services spécifiques, est faciliter à certains équipements de production ou de conception, de R&D ou à de nouvelles technologies.
  • un meilleur accès à des ressources humaines plus qualifiées, maîtrisant les nouvelles compétences et meilleures pratiques récemment acquises.
  • La valeur ajoutée qu’il procure à ses composantes se mesure également à la faculté qui leur est offerte de mettre en place de nouveaux partenariats.
  • mieux appréhender et anticiper la conduite des concurrents sur le marché, notamment grâce à une optimisation de l’usage des nouvelles technologies.
  • réalisation d’économies d’échelle par une réduction des coûts de production, de R&D, de recrutement, de formation, de distribution ou encore de logistique ou de communication.
  • augmenter le coût des actions de lobbying auprès des pouvoirs publics pour se protéger de l’entrée de concurrents potentiels sur un marché donné.
  • meilleur accès à certains types de subventions telles que pour la R&D et facilite ainsi les conditions de financement de l’entreprise, notamment par une confiance accrue des financeurs,  tout en accélérant l’innovation et la dynamique de l’entreprise.

La liste de ces indicateurs n’est en aucun cas exhaustive mais leur mesure à intervalles réguliers permet une meilleure approche des impacts suscités par la mise en place de clusters au niveau local mais aussi national.

Mais le succès des démarches clusters est intimement lié à la mobilisation plus ou moins active des entreprises. L’intensité des avantages générés par le cluster est fonction de la mutualisation des connaissances, meilleures pratiques et technologies des entreprises qui le composent.  Aussi, il paraît important, afin d’optimiser les bénéfices dégagés par le cluster, que ses composantes aient des objectifs individuels et collectifs cohérents. L’« esprit de groupe » s’érige alors en véritable dynamique et conditionne la viabilité du cluster.

Celle-ci n’est pas une menace mais un faisceau d’enjeux, auquel chacun se doit de répondre pour continuer de créer du sens, de la valeur, de la richesse et des emplois.

Fonctionnement

methodologie_0Son fonctionnement doit privilégier la forme collaborative, la « démarche en meute », en suscitant la pro activité des acteurs par un lien d’information et de communication entre eux. Cette règle concernant l’information et la diffusion de l’information entre les membres est le moyen incontournable pour mobiliser et impliquer les acteurs.

Le benchmark

Le benchmark est dans un contexte marketing une démarche d’observation et d’analyse des performances atteintes et des pratiques utilisées par la concurrence ou par des secteurs d’activité pouvant avoir des modes de fonctionnement réutilisables par l’entreprise commanditaire du benchmark.

Le benchmark peut avoir trait à l’observation des pratiques managériales, mais il peut également se faire dans le domaine des pratiques marketing.

Il est à noter que dans un contexte technique le benchmark est surtout orienté vers la comparaison de performances, comme par exemple dans l’informatique.

Le benchmark peut être considéré de manière simpliste comme « une pêche aux bonnes idées ». Le benchmark est plus large qu’une pratique de veille concurrentielle dans la mesure où il ne s’intéresse pas forcément qu’aux concurrents.

L’ingénierie des projets est conduite par l’équipe d’animation du Cluster en accompagnement du, ou des, porteur(s) des projets. Cette ingénierie se fera aux conditions et au rythme voulus par ces mêmes porteurs de projets. Mais cela n’empêchera pas l’équipe d’ingénierie d’être force de propositions en activant son réseau qui peut ouvrir de nouveaux champs d’investigations, de partenariats, de compétences ou d’opportunités.
L’ingénierie de projets est rémunérée de manière contractuelle avec les porteurs de projets selon des modalités qui sont définies dès le démarrage effectif du projet, c’est-à-dire, sa définition et l’identité précise des partenaires y contribuant. Il s’agit là d’une source de revenus pour le Cluster.

L’ingénierie des projets peut être accompagnée de services spécifiques (Benchmark, études de marchés, études juridiques, études financières, …) qui peuvent faire l’objet de financements particuliers.

Le Cluster s’inscrit nécessairement dans une dynamique de territoire dont la définition ne peut pas s’arrêter à celle de la division administrative d’un pays. C’est le réseau des acteurs qui détermine le territoire d’application et de vie du Cluster.

Ce réseau d’acteurs, a aussi une fonction d’intérêt général pour le territoire (création d’emplois, de richesses, ouverture à l’international, attractivité du territoire, …) Il doit donc pouvoir obtenir un accompagnement contractuel de la part des organisations institutionnelles et administratives du pays.

Dans ce cas, les partenaires publics doivent contracter avec le réseau d’acteurs, les modalités et les conditions de leur accompagnement avec des clauses de rencontres régulières pour évaluer la pertinence de la démarche du Cluster pour le territoire.

Dans ce cadre là, les représentants des partenaires publics devront être associés, selon des modalités à définir, en tant que personnes qualifiées, à la gouvernance du cluster.

Pour résumer et illustrer les propos ci-dessus sur la notion de cluster : cette « grappe » de raisin !

 

Les interactions positives

En mobilisant les éléments supports et associés (« Factors » et « Related ») existant vers une demande particulière permettant une spécialisation et une croissance externe, les acteurs du cluster peuvent développer une expertise et une croissance plus rapidement que dans une autre région qui ne possède pas la conjonction de ces facteurs.

Les interactions fondamentales au sein du cluster sont principalement libres et informelles. Elles résultent d’attitudes socio-culturelles induisant la cohérence entre les éléments du « diamant »: tout acteur favorise les gens du cluster (collaboration), mais maintient sa liberté de choix en toutes opportunités d’affaires (concurrence).

La croissance économique du cluster provient de la conjonction de ces deux éléments: la collaboration augmente le PIB et la rentabilité des investissements endogènes, tandis que la concurrence maintient le moteur de la compétitivité et du progrès.

Le moteur de base sont les individus

L’animation des groupes de travail doit être rigoureuse, notamment ne pas engager de débat sur les sujets à l’ordre du jour sans avoir préalablement fait un tour de table durant lequel, chacune des parties présentes à la réunion aura la possibilité de s’exprimer, pendant un temps égal pour tous, sans que ceux qui sont déjà intervenus reprennent la parole. Cette discipline n’est pas facile à faire respecter, mais elle est nécessaire, voire, est un passage obligé pour obtenir le maximum d’efficacité pour ce genre de réunions.

L’animation ainsi conçue, donne confiance à chaque acteur car il sait qu’il aura « son mot à dire » et que, d’une manière ou d’une autre, il en tirera un retour sur investissement.

Les groupes de travail, sur les grands axes de la vision du Cluster, ainsi animés, aboutissent en général à l’émergence de nouveaux projets qui doivent faire l’objet ensuite, d’une ingénierie d’accompagnement propre et  souvent à des actions de lobbying pour faire « bouger les lignes » de la réglementation confortant des paradigmes anciens.

L’animation d’un Cluster peut et doit induire des services rendus par l’équipe d’animation (Benchmark, études de marchés et commercialisation de produits, études juridiques, études financières, études de la réglementation, traductions, formation…) pour répondre à l’attente des membres, susciter leur curiosité, ouvrir leurs perspectives et induire de ce fait, des ressources pour le Cluster.

La formation et la croissance du cluster résulte de la création d’un état d’esprit général animant individuellement les acteurs économiques (Firms, Related & Demand) et institutionnels (Factors) du diamant.

Les fondements de cet état d’esprit sont simples et induisent des attitudes individuelles s’inscrivant volontairement dans une cohérence d’ensemble. En exemple nous citerons:

    • Considérer la relation business comme un apport de valeur à son client et une contribution à sa croissance
      => Vue positive du commerce: vouloir découvrir toutes les opportunités de réelle croissance pour ses clients et ses prospects, même celles qui sortent de la seule fourniture de ses propres produits ou services
    • Être concerné par sa propre croissance mais aussi par la croissance globale.
      => Rediriger vers un prestataire proche ou créer une collaboration pour les opportunités ne pouvant être réalisées adéquatement par soi-même, mais pouvant l’être par des acteurs du diamant
    • Considérer que la concurrence fondamentale est externe au diamant
      => Réaliser un benchmarking et proposer des correctifs pour les opportunités perdues par le diamant

Le moteur global est le relationnel social

Le cluster possède un système social efficace qui crée de nombreux liens ainsi que des échanges et contacts fréquents entre les acteurs économiques. Le relationnel intense qui en découle est le media solidarisant les personnes et diffusant l’information, donnant ainsi au cluster sa cohérence, sa résistance et sa compétitivité.

Dans le cluster, c’est le relationnel social qui crée l’économie et la compétitivité, à l’inverse de l’organisation industrielle où le relationnel social est généré par l’économie et la compétitivité (3).

L’animation des groupes de travail doit être rigoureuse, notamment ne pas engager de débat sur les sujets à l’ordre du jour sans avoir préalablement fait un tour de table durant lequel, chacune des parties présentes à la réunion aura la possibilité de s’exprimer, pendant un temps égal pour tous, sans que ceux qui sont déjà intervenus reprennent la parole. Cette discipline n’est pas facile à faire respecter, mais elle est nécessaire, voire, est un passage obligé pour obtenir le maximum d’efficacité pour ce genre de réunions.

L’animation ainsi conçue, donne confiance à chaque acteur car il sait qu’il aura « son mot à dire » et que, d’une manière ou d’une autre, il en tirera un retour sur investissement.

Les groupes de travail, sur les grands axes de la vision du Cluster, ainsi animés, aboutissent en général à l’émergence de nouveaux projets qui doivent faire l’objet ensuite, d’une ingénierie d’accompagnement propre et  souvent à des actions de lobbying pour faire « bouger les lignes » de la réglementation confortant des paradigmes anciens.

L’animation d’un Cluster peut et doit induire des services rendus par l’équipe d’animation (Benchmark, études de marchés et commercialisation de produits, études juridiques, études financières, études de la réglementation, traductions, formation…) pour répondre à l’attente des membres, susciter leur curiosité, ouvrir leurs perspectives et induire de ce fait, des ressources pour le Cluster.

La structure du système relationnel : le Diamant de Michael Porter dont les éléments principaux sont les suivants:

  • « Firms » sont les sociétés impliquées dans la réalisation des produits et services identifiant le cluster
  • « Related » sont les sociétés qui fournissent d’autres produits et services, mais à une clientèle [Demand] similaire et qui peuvent donc interagir tant avec le client qu’avec les « Firms » du cluster
  • « Factors » sont les éléments de l’environnement structurel (institutions, infrastructures, universités, supports, …)
  • « Demand » sont les demandes spécifiques dont les activités permettent à la fois la spécialisation et la croissance externe

La dimension sociale est ainsi une condition nécessaire à la création et au fonctionnement du cluster.

La dimension régionale

La dimension régionale n’est pas une nécessité première pour la formation d’un cluster. Elle est en général une conséquence de son émergence.

En effet, la création et l’entretien d’un système relationnel efficace est favorisé par la proximité et l’homogénéité culturelle ce qui correspond en général à une entité régionale.

L’apparence du cluster vu par l’économiste Michael Porter

Le cluster est une région (1) où les acteurs économiques entretiennent un système relationnel qui génère la rencontre d’un ou plusieurs couples produit/marché plus rapidement que dans le reste du marché, ce qui développe leurs croissances commerciales et technologiques également plus rapidement que dans le reste du marché.

(1) : Comme pour beaucoup d’autres mots, l’usage a donné à « cluster » un large éventail de significations. Dans le cadre du développement industriel ou régional, il est efficace de n’utiliser que la notion d’origine: le « cluster » est une parcelle déterminée de territoire.

Pour information, l’origine du mot indique bien sa signification première : « Claustrum » signifiait « enceinte » en latin impérial et « lieu clos » en bas latin. Il donna le mot « cloistre » à l’époque franque, puis « cloisture » et enfin « clôture ».

Pour rappel, après les invasions normandes, le français devint langue officielle et littéraire en Angleterre pendant trois siècles (de 1100 à 1400). Imaginez un Anglais devant prononcer le mot « cloisture » et vous trouvez l’origine du mot « cluster ».

Le plus simple est donc de conserver la notion de base : le cluster est une portion territoriale déterminée. L’appartenance à un cluster dépend donc en premier ressort de l’endroit où on habite.

Michael Porter procura sa notoriété au cluster au début des années nonante, entre autres en schématisant son fonctionnement dans un diagramme en forme de losange. « Losange » en anglais se dit « Diamond », ce qui fut traduit par « Diamant ».

Par cluster, les spécialistes de l’innovation désignent ces « grappes d’activités » composées d’entreprises et d’institutions de recherche et de formation d’un même territoire, engagées dans des relations de partenariat autour de projets innovants. S’il recouvre des réalités anciennes (la Silicon Valley, les districts industriels italiens, les technopôles comme Sophia-Antipolis), il faut attendre les années 90 pour qu’il s’impose comme le maître mot de politiques publiques dans les pays développés.

En France, il prend la forme de systèmes productifs locaux à la fin des années 90, puis, en 2005, des pôles de compétitivité. Focalisant son attention sur ces derniers, l’auteur montre en quoi ils sont une bonne traduction du cluster théorisé par l’Américain Michael Porter, dans L’avantage concurrentiel des nations, publié en 1990 (et traduit en français en 1993). Moyennant, précise-t-il, une réelle capacité à instaurer des relations de confiance entre les parties prenantes, dont les TPME – TPMI qui craignent pour leur pérénité.

D’évidence l’esprit cluster est une démarche volontaire en réseau débouchant sur l’émergence de projets collaboratifs qui induisent à terme, par leur succès, un réseau communautaire construit sur l’action des entreprises qui se sont fédérées autour de projets de développement communs et à même de lever des fonds pour leur réalisation.

Cette logique correspond pleinement aux enjeux prioritaires fixés par la plupart des pays dans la cadre des Pôles de Compétitivité.

Une gouvernance entrepreneuriale

L’organisation juridique d’un Cluster est variable selon les pays et les us et coutumes des modes de fonctionnement associant volontairement des acteurs. Cependant, il faut noter que le Cluster doit s’inscrire dans une démarche entrepreneuriale pour réussir (voire plus haut la notion de services rendus rémunérés).

L’organisation juridique et formelle de la grappe d’acteurs doit donc favoriser la possibilité de créer de la valeur, du chiffre d’affaires, des résultats, sinon sa pérennité sera compromise.

Sa gouvernance en découle. Elle sera composée, dans son organe de décision (Conseil d’Administration, Directoire, Comité de Direction, …) de personnes représentant des acteurs significatifs de la grappe, soit par l’ampleur de leur activité, l’exemplarité de leur engagement à travers des projets concrets, et la pertinence de la politique de leur entreprise ou de l’organisation à laquelle ils appartiennent (Recherche, formation ou autres) par rapport à la vision portée au sein du Cluster.

Le format retenu s’inspire pleinement de l’organisation des Pôles de compétitivité et Clusters existants : un Collège Entreprises (5), un Collège Formation Recherche (2) et un Collège Institutionnels (2).
Par ailleurs, un Collège Partenaires Associés et Experts est mis en place afin d’accueillir les structures ou les personnes physiques dont les compétences, les savoirs et les réseaux seront autant d’atouts pour la réalisation des actions entreprises.

Cette structure est ouverte aux entreprises souhaitant mettre en place des partenariats, prospecter de nouveaux marchés et qui placent l’innovation technique et organisationnelle au cœur de leur stratégie.

Le Comité d’Agrément Projets

S’appuyant sur leur expertise, les membres analysent la viabilité des projets qui leur sont présentés et rendent un avis sur leur légitimité au sein du Cluster, qui, dans la positive, remplira son rôle de facilitateur auprès des organismes financeurs, des institutions.

Le Comité d’Agrément Adhésions

Ses membres étudient les candidatures des futurs membres potentiels et statuent sur leur admission dans le Cluster. Ils décident également de l’exclusion d’un membre en cas de litige, selon les termes prévus dans le Règlement Intérieur.

Clusters : « vivre avec autrui au monde »

Voilà plus de deux mois que je n’ai pas eu le plaisir ni l’honneur de partager avec vous certaines de mes réflexions. Les vacances, encadrées par des voyages au Maroc et en Mongolie pour le compte du Cluster WEST, et la fin de la phase d’incubation du projet SeaOrbiter, m’ont largement occupé.

Cela ne m’a pas empêché, comme vous tous, de suivre ou de subir les aléas de l’économie de ce monde, voire de les vivre en temps réel à travers mes voyages ou les réactions de mes interlocuteurs étrangers, en Chine, au Mexique, au Brésil ou autres pays.

Un constat s’impose à moi. Il y a un véritable « gap » entre la dynamique et les marges de manœuvre dont disposent ces pays et l’Europe et plus grave encore, la France.

Celle-ci n’est pas entrée dans l’économie réelle du monde, la façon dont les richesses se créent, en réseau, de manière systémique, globale et transversale, ouverte sur les autres à l’international. Le manque de réactivité des acteurs qui font l’économie du quotidien, les PME notamment, sont frileuses, manquent d’esprit de conquête par manque de confiance en elles-même, par culture et par inappétence pour les marchés lointains, plus que par défaut de moyens.

Dans un cluster comme le Cluster WEST, on le voit bien. Dès l’instant où l’on sait s’organiser en meute, l’accès aux marchés étrangers est peu coûteux et efficace, avec un retour sur investissement relativement court, moins de trois ans.

Pour ce faire, il faut avoir fait une bonne étude benchmark, trouver le « facilitateur » et aller sur le terrain, au contact des vrais acteurs, préalablement identifiés et approchés.

C’est ce que nous faisons de manière systématique, au Cluster WEST. Notre équipe est internationale, Cinq nationalités, onze langues pratiquées, afin d’être en « acculturation » avec nos interlocuteurs. L’usage de l’anglais, comme langue intermédiaire, n’est pas toujours de bon aloi dans certains pays, même proches des États-Unis, comme les pays d’Amérique latine.

Sur le même théme : Démarches & Stratégies, Définition du cluster, Méthodologie et Foire aux questions.